Διαδικασία ανάπτυξης νέου προϊόντος στην Apple (4 βήματα)

Μελέτη περίπτωσης της διαδικασίας ανάπτυξης νέων προϊόντων της Apple

Εξίσου συχνά, και ενδεχομένως περισσότερο, αντιμετωπίζουν εσωτερικά προβλήματα επειδή δεν μπορούν να δουν τη μεγαλύτερη εικόνα.

Ήρθα πρόσωπο με πρόσωπο με αυτήν την πραγματικότητα ενώ δούλευα με την Apple.

Αυτό που είχε η Apple ήταν οι σωστές ιδέες. Αυτό που τους έλειπε ήταν ένας συνοπτικός τρόπος για να πάρουν αυτές τις ιδέες και να τις κάνουν απτά προϊόντα μέσω εργαλείων διαχείρισης προϊόντων για να κλιμακώσουν την ανάπτυξη νέων προϊόντων τους στο επόμενο επίπεδο των προϊόντων της Apple.

Υπήρχαν δύο βασικά ζητήματα στη διαδικασία ανάπτυξης νέου προϊόντος:

Το πρώτο πρόβλημα ήταν ότι κάθε ομάδα έπρεπε να επανεφεύρει τον τροχό κάθε φορά που κυκλοφόρησε ένα νέο προϊόν. Το δεύτερο πρόβλημα ήταν ότι κάθε ομάδα ήταν αλληλεξαρτώμενη από την άλλη. Η γρήγορη απόφαση μιας ομάδας προϊόντος θα μπορούσε να επηρεάσει το έργο της παράλληλης ομάδας. Αυτό δημιούργησε έναν πιθανό κύκλο μιας ομάδας που καταστρέφει την πρόοδο μιας άλλης.

Εν ολίγοις, α διαδικασία ανάπτυξης προϊόντος ήταν φυλετικές και ήξεραν να κλιμακώνονται και μετά έπρεπε να αλλάξουν.

Οι ομάδες ήταν αναποτελεσματικές και το βάρος αυτής της αναποτελεσματικότητας έπεσε στους ώμους των προπονητών. Οι διευθυντές βαρύνονταν με την προσπάθεια να εφεύρουν τον τροχό και να σβήσουν τις καθημερινές πυρκαγιές που προκαλούσαν οι άλλες ομάδες προϊόντων (και οι διαχειριστές προϊόντων) στη διαδικασία σχεδιασμού. Η Apple πάλεψε να πετύχει τον μεγαλύτερο στόχο της, την κλιμάκωση.

Μετά την τέταρτη προσπάθειά τους να εντοπίσουν τις βέλτιστες πρακτικές ανάπτυξης προϊόντων, εγώ και η συνάδελφός μου Jeanne Bradford που εργαζόταν στα κεντρικά γραφεία του Cupertino (εργαζόταν για τον διευθυντή παραγωγής και παγκόσμιας προμήθειας) μας οδήγησαν να βρούμε τη χρυσή τομή μεταξύ ιδέας και δημιουργίας.

Πήραμε μια προσέγγιση τεσσάρων βημάτων για να μεταμορφώσουμε τη νέα διαδικασία προϊόντος της Apple, το Συμβουλευτική προσέγγιση TCGen χρησιμοποιούμε τακτικά με τους πελάτες μας. Σημειώστε ότι ο Steve Jobs δεν είναι κατά της διαδικασίας, είναι απλώς κατά της υπερβολικής διαδικασίας. Του άρεσε να συνδυάζει την καινοτομία με την πολύ γρήγορη επανάληψη για να δημιουργήσει μια από τις πιο θαυμαστές εταιρείες της Αμερικής.

Βήμα πρώτο: Αξιολόγηση εστιασμένη στο νέο προϊόν

Ο Μπράντφορντ και εγώ κάναμε μια γενική αξιολόγηση και χρησιμοποιήσαμε τα ευρήματά της για να εντοπίσουμε έναν μικρό αριθμό μοχλών βελτίωσης, συμπεριλαμβανομένων βελτιώσεων για τις ομάδες σχεδιασμού. Αυτοί οι μοχλοί διόρθωσαν προβλήματα όπως οι ομάδες προϊόντων που συντρίβουν η μία τις τελευταίες καινοτομίες της άλλης. Κάθε μοχλός είχε τη δυνατότητα βελτίωσης σε ένα ορισμένο βαθμό. Ξεκινήσαμε με τους μοχλούς που θα είχαν το μεγαλύτερο αποτέλεσμα και ιεραρχήσαμε τον καθένα σε μια σειρά.

Προγνωστικές μετρήσεις

Για καθέναν από αυτούς τους βασικούς μοχλούς βελτίωσης, δημιουργήσαμε μια μέτρηση στόχου. Δεν θα προχωρούσαμε στον επόμενο μοχλό μέχρι να καθιερωθεί ο προηγούμενος. Μόνο όταν γινόταν η μέτρηση του στόχου μας θα προχωρήσαμε.

Αυτή η γενική αξιολόγηση και οι μετρήσεις ανάπτυξης προϊόντων είναι που διαχώρισαν τη διαδικασία προϊόντων μας από τα προηγούμενα συστήματα.

Βήμα δεύτερο: Ορίστε οριακές συνθήκες

Το πιο σημαντικό μέρος του μετασχηματισμού της διαδικασίας του προϊόντος ήταν να δημιουργία εργαλείων διαχείρισης προϊόντων όπως οριακές συνθήκες και διαδικασίες εκτός ορίων. Αυτό ήταν ένα βασικό μέρος του ANPP (Apple New Product Process).

Οι οριακές προϋποθέσεις είναι μια σύμβαση μεταξύ των ομάδων και της διοίκησης. Στην αρχή κάθε έργου, η ομάδα και η διοίκηση διαπραγματεύονται μια σύμβαση γύρω από πέντε περίπου διαστάσεις ενός έργου:

• Κόστος προϊόντος
• Χαρακτηριστικά
• Πρόγραμμα
• Ποιότητα
• Αξιοπιστία

Κάθε οριακή συνθήκη προσδιορίζει τη μεγάλη, τολμηρή φιλοδοξία που έχει η ομάδα για το έργο της. Στη συνέχεια, η ομάδα και η διοίκηση συμφωνούν σε ποσοτικά όρια για καθεμία από τις οριακές συνθήκες. Για παράδειγμα, ένα στοχευόμενο κόστος για το προϊόν στο λιανικό εμπόριο ή μια ημερομηνία «το αργότερο» για την παράδοση ενός προϊόντος που εμφανίζεται σε εμπορική έκθεση.

Η επιτυχία της διαδικασίας των συνοριακών συνθηκών έγκειται στον καθορισμό μιας ποσοτικής μέτρησης για κάθε διάσταση.

Όσο κάθε ομάδα περιμένει να παραμείνει εντός των προκαθορισμένων οριακών της συνθηκών, η ανώτερη διοίκηση αφήνει την ομάδα μόνη της. Εάν η ομάδα προβλέψει ότι πρόκειται να περάσει ένα όριο, που ονομάζεται διάσπαση ορίων, τότε έχει μια διαδικασία κλιμάκωσης. Αυτή η διαδικασία είναι η διαδικασία εκτός ορίων.

Υπάρχουν δύο λύσεις για μια διαδικασία εκτός ορίων.

Λύση #1: Η ομάδα στέλνει ένα email στη διοίκηση προτείνοντας τη λύση για τη διάσπαση των ορίων. Εάν η διοίκηση συμφωνεί με τη λύση των ομάδων, συμφωνείται μια νέα ποσοτική μέτρηση και η ομάδα προχωρά όπως ήταν.

Λύση #2: Εάν η διοίκηση δεν συμφωνήσει με τη λύση της ομάδας, τότε γίνεται συνάντηση. Η διοίκηση και η ομάδα θα έρθουν σε συμφωνία και θα δημιουργήσουν μια νέα ποσοτική μέτρηση ως στόχο τους.

Αφού ολοκληρωθεί ο έλεγχος εκτός ορίων, η ομάδα και η διοίκηση συνεχίζουν όπως ήταν. Αυτή η προσέγγιση διασφαλίζει ότι οι ομάδες δεν τυγχάνουν μικροδιαχείρισης και παρέχει μια σαφή διαδρομή κλιμάκωσης εάν τα έργα δεν πάνε σύμφωνα με το σχέδιο. Αυτό εξασφάλισε ότι δεν παραβιάσαμε πρακτικές κατασκευαστικές, ακολουθήσαμε τους κανόνες του δρόμου, υποστηρίξαμε την ομάδα σχεδιασμού, την ομάδα ανάπτυξης, τη Διαχείριση Έργων Μηχανικής (EPM), τη Διαχείριση Παγκόσμιας Εφοδιασμού (GSM), μέχρι το τελικό προϊόν.

Βήμα τρίτο: Ξεπερνώντας το Πολιτιστικό Εμπόδιο

Το να πειστεί η διοίκηση για να ενδυναμώσει τις ομάδες ήταν μια μεγάλη πρόκληση. Για παράδειγμα, όταν ζητήσαμε από τους διαχειριστές να καταργήσουν τις εβδομαδιαίες συναντήσεις κατάστασης, αρνήθηκαν. Παρά το γεγονός ότι γνώριζαν ότι μια ομάδα εργαζόταν εντός ορίων, εξακολουθούσαν να θέλουν εβδομαδιαίες ενημερώσεις. Αυτό δημιούργησε ένα επαναλαμβανόμενο σύστημα σπατάλης χρόνου.

Εάν μια ομάδα βρισκόταν εντός των οριακών της συνθηκών, ρυθμισμένη να πληροί τις ποσοτικές μετρήσεις της για κάθε διάσταση, δεν χρειαζόταν να πραγματοποιηθεί συνάντηση διάρκειας μιας ώρας για να εξηγήσει την πρόοδό της στη διοίκηση. Η διοίκηση γνώριζε ήδη την πρόοδό τους γιατί βρίσκονταν εντός των ορίων τους.

Συνεχίσαμε να βρίσκουμε αντίσταση σε πολλές πολιτιστικά κανονικές πρακτικές της Apple, καθώς έπρεπε να πείσουμε τους υπαλλήλους ότι αυτή η διαδικασία θα διευκόλυνε τη δουλειά τους. Μερικά από τα μεγαλύτερα στοιχεία στα οποία έπρεπε να δουλέψουμε ήταν η διαδικασία σχεδιασμού των προϊόντων τους (συμπεριλαμβανομένου του βιομηχανικού σχεδιασμού και του σχεδιασμού της εμπειρίας χρήστη), καθώς ήταν πολύ σημαντικό να το διατηρήσουμε ή ακόμα και να το βελτιώσουμε.

Η διαδικασία σχεδιασμού και η πρωτοπορία της Apple με εξαιρετικά προϊόντα είναι θεμελιώδης για το ποιοι είναι. Ο Jony Ive ήταν μια αληθινή δεύτερη φωνή που πάντρεψε τον υπέροχο σχεδιασμό με τη λειτουργικότητα. Αυτό ξεχωρίζει την Apple από άλλες μεγάλες εταιρείες όπως η Amazon και η Microsoft.

Βήμα τέταρτο: Εφαρμόστε τη διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων της Apple

Αφού πείσαμε τους υπαλλήλους ότι θα ήταν ευχαριστημένοι με αυτές τις αλλαγές, εφαρμόσαμε μια δοκιμαστική δοκιμή. Δοκιμάσαμε τη διαδικασία των προϊόντων μας με πολλές ομάδες και βασικά στελέχη. Αυτή ήταν κυρίως μια μαθησιακή άσκηση για την κατανόηση των ιδιαιτεροτήτων της εφαρμογής. Έχοντας πλήρη κατανόηση του πώς λειτούργησε η διαδικασία μας σε πραγματικό χρόνο, πραγματοποιήσαμε ένα εργαστήριο για την εκπαίδευση όλων των σχετικών ενδιαφερομένων, συμπεριλαμβανομένων πολλών συνεδριών με την εκτελεστική ομάδα.

Οι ομάδες που εργάζονταν εντός των ορίων κατανάλωσαν λιγότερο χρόνο από τη διοίκηση. Όταν τα έργα παρέκκλιναν από τους αρχικούς τους στόχους, η διαδικασία εκτός ορίων διατήρησε το έργο σε δυναμική, ενώ κινούνταν ποσοτικές μετρήσεις. Ένα από τα πιο επιτυχημένα μέρη της διαδικασίας μας ήταν η βελτιωμένη σχέση μεταξύ διοίκησης και ομάδων. Η Apple δεν ήταν startup όταν συνεργαστήκαμε μαζί της, επομένως η ομάδα και η διοίκηση έπρεπε να συνεργαστούν – κάτι που έκαναν.

Ο Μπράντφορντ και εγώ μεταμορφώσαμε με επιτυχία το νέο περιβάλλον ανάπτυξης προϊόντων της Apple. Νιώσαμε πραγματική επιτυχία όταν ο επικεφαλής του μάρκετινγκ προϊόντων ισχυρίστηκε ότι η Apple έπαιρνε αποφάσεις πιο γρήγορα από ποτέ. Αυτή η νέα διαδικασία ήταν ένα ζωτικής σημασίας κομμάτι για να μπορέσει η εταιρεία να επιτύχει τον πρώτο στόχο της, να κλιμακωθεί και να προσφέρει ένα εξαιρετικό (αν όχι εκθαμβωτικό) λανσάρισμα προϊόντων με κάθε νέο προϊόν.

Η ικανότητα των εταιρειών να κλιμακώνονται εξαρτάται από την επίτευξη ωριμότητας ανάπτυξης προϊόντος. Εάν η διαδικασία σας βασίζεται σε ποσοτικά αποτελέσματα με παράπλευρες διεργασίες που έχουν καθιερωθεί για την επίλυση απρόβλεπτων προβλημάτων, θα μπορέσετε να επιτύχετε τη μεγαλύτερη αποστολή της Apple.

Να συνεχίσει να κλιμακώνεται για τα επόμενα χρόνια. Το ANPP είναι πλέον η κατευθυντήρια αρχή για τις επιχειρηματικές μονάδες iphone, ipad, ipod imac και mac (Macintosh).