Καινοτομία: Είναι δύο συστήματα καλύτερα από ένα;

Σε πάρα πολλές εταιρείες, το front end της ανάπτυξης παραμένει τόσο ασαφές όσο πριν από δεκαετίες. Οι ίδιες εταιρείες που θα μικροδιαχειρίζονται IT ή θα αφιερώνουν χρόνο στην απλοποίηση ενός τμήματος των κατασκευαστικών τους εργασιών, δείχνουν ελάχιστο ενδιαφέρον για τη βελτίωση των δραστηριοτήτων καινοτομίας πρώιμου σταδίου που οδηγούν στη μελλοντική ανάπτυξη της κορυφαίας γραμμής. Στο πλαίσιο της ανάπτυξης προϊόντων, οι εταιρείες ξοδεύουν χρόνο αναθεωρώντας ασταμάτητα τους προϋπολογισμούς, ενώ αγνοούν τη στρατηγική διαχείριση των ιδεών που είναι η ψυχή των εταιρειών τεχνολογίας. Οι πιο εντυπωσιακές καινοτομίες προϊόντων είναι το αποτέλεσμα τόσο του στρατηγικού σχεδιασμού όσο και της προσεκτικής καλλιέργειας καινοτόμων ιδεών προϊόντων. Και όμως οι εταιρείες δεν έχουν συστηματικές διαδικασίες για την αντιμετώπιση και των δύο αυτών πτυχών του μελλοντικού χαρτοφυλακίου προϊόντων τους.

Δύο συστήματα προγραμματισμού για την καινοτομία προϊόντων σε αρχικό στάδιο

Οι εταιρείες που πετυχαίνουν στη διαχείριση του μέλλοντος καινοτομίας των προϊόντων τους έχουν συνήθως δύο συστήματα: ένα ετήσιο Διαδικασία Στρατηγικού Σχεδιασμού Προϊόντος που συγχρονίζεται με τον προϋπολογισμό. Αυτή η πιο μακροπρόθεσμη διαδικασία συνδέει το όραμα με τους προϋπολογισμούς και τις προτεραιότητες των προϊόντων. Μια βραχυπρόθεσμη διαδικασία Front End Management ασχολείται με τη βραχυπρόθεσμη λήψη αποφάσεων που απαιτείται για την τροφή των νηπιακών έργων στα αρχικά τους στάδια.

Έχοντας ταυτόχρονα έναν επίσημο Στρατηγικό Σχεδιασμό και μια συνεχή διαδικασία Front End Management επιτρέπει στις εταιρείες να ανταποκριθούν στις αλλαγές που αναπόφευκτα συμβαίνουν σε αγορές τεχνολογίας με γρήγορους ρυθμούς. Η επανεξέταση του μέλλοντος της καινοτομίας του προϊόντος σας σε ετήσια περιοδικότητα καθιστά την εταιρεία σας ευάλωτη από αλλαγές, όπως νέοι ανταγωνιστές, τεχνολογικές εξελίξεις ή ταχέως αναδυόμενες αγορές. Δύο συνδεδεμένες διαδικασίες, μία μακροπρόθεσμη και μία βραχυπρόθεσμη, επιτρέπουν τόσο τη διορατικότητα όσο και την κίνηση προς τα εμπρός για να βεβαιωθείτε ότι οι μελλοντικές καινοτομίες της εταιρείας σας είναι καλά στο χέρι.

Γιατί δύο;

Ο λόγος που δύο τέτοια συστήματα είναι αποτελεσματικά είναι ότι η καινοτομία προϊόντων είναι μόνο μια πτυχή του Στρατηγικού Σχεδίου σας. Η ύπαρξη μιας ελαφριάς διαδικασίας Front End Management, εκτός από το ετήσιο σχέδιο, βοηθά στη διατήρηση της εστίασης στα καθήκοντα που είναι απαραίτητα για την έναρξη των κατάλληλων έργων για την υλοποίηση της στρατηγικής σας, χωρίς να κατακλύζεστε από άλλες στρατηγικές πρωτοβουλίες που περιλαμβάνονται σε ένα ολοκληρωμένο στρατηγικό σχέδιο (διάρθρωση κεφαλαίου, υποδομές, συγχωνεύσεις και εξαγορές, πρωτοβουλίες μάρκετινγκ, κ.λπ.). Μαζί, αυτά τα δύο συστήματα καινοτομίας συνδέουν τα ακόλουθα:

• Το όραμα: μια ευρεία δήλωση για το πού θα θέλατε να βρίσκεται η εταιρεία σας (ορίζοντας 3-5 ετών)
• Η Στρατηγική: βήματα που σκοπεύετε να κάνετε για να επιτύχετε αυτό το όραμα (ορίζοντας 2-3 ετών)
• Χάρτες πορείας προϊόντων και τεχνολογίας, προτεραιότητες και προϋπολογισμοί: Αφορούν τα συγκεκριμένα προγράμματα που θα υλοποιήσουν τη στρατηγική

Η διαδικασία Στρατηγικού Σχεδιασμού Προϊόντος ενσωματώνει τη στρατηγική, τους οδικούς χάρτες και τους προϋπολογισμούς. Είναι μια απλή διαδικασία, από αριστερά προς τα δεξιά, που συνδέεται με την ετήσια ρουτίνα του προϋπολογισμού. Από την άλλη πλευρά, η διαδικασία Front End Management είναι μια ελαφριά δραστηριότητα πρώιμου σταδίου. Συμβαίνει πριν τα έργα εισέλθουν στον επίσημο αγωγό ανάπτυξης προϊόντων. Εδώ αναπτύσσετε ένα χαρτοφυλάκιο ιδεών προϊόντων και όπου αποφασίζεται το μέλλον της εταιρείας σας.

Η διαδικασία Front End Management απαντά σε δύο βασικά ερωτήματα:

• Πρέπει να εργαστούμε σε αυτόν τον τομέα; (δηλαδή ευθυγραμμίζεται αυτό το έργο με τις στρατηγικές μας ανάγκες;)
• Είμαστε έτοιμοι να ξεκινήσουμε την ανάπτυξη (μπορούμε να διασφαλίσουμε ότι έχουμε ένα ντετερμινιστικό πρόγραμμα);

Είναι σημαντικό να υπάρχουν τα κατάλληλα άτομα στην επιτροπή λήψης αποφάσεων. Αυτό συνήθως σταθμίζεται για το Μάρκετινγκ, την Έρευνα, τη Μηχανική και πιθανώς την Εταιρική Ανάπτυξη παρά για τα Οικονομικά ή τις Λειτουργίες. Αυτή η επιτροπή C-Level πρέπει να καθορίσει τις προτεραιότητες και τα κριτήρια που βοηθούν τους διαχειριστές να αναπτύξουν το σωστό χαρτοφυλάκιο. Συχνά αυτά τα κριτήρια είναι τα ίδια με αυτά που χρησιμοποιούν οι Venture Capitalists. Οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων θα πρέπει να διερευνήσουν διεξοδικά τους κινδύνους του προγράμματος και της τεχνολογίας πριν ξεκινήσει η λεπτομερής ανάπτυξη του προϊόντος.

Πρώτα βήματα προς την υλοποίηση

Για να λάβετε μέτρα για τη διασφάλιση ενός πιο προβλέψιμου μέλλοντος για το χαρτοφυλάκιο των προϊόντων σας, ρίξτε πρώτα μια προσεκτική ματιά στην ετήσια δραστηριότητα Στρατηγικού Σχεδιασμού σας στο βαθμό που σχετίζεται με τη στρατηγική προϊόντων. Αυτό θα πρέπει να περιγράφει μια γραμμική «αλυσίδα λογικής» από το όραμα στα δολάρια.

• Χαρτογραφήστε μια ετήσια διαδικασία που συνδέει το όραμα με τον προϋπολογισμό
  • Το όραμα ευθυγραμμίζεται με τη στρατηγική;
  • Συνδέεται ρητά η στρατηγική με τους οδικούς χάρτες;
  • Συνδέονται ρητά οι χάρτες πορείας με προτεραιότητες και προϋπολογισμούς;
• Δημιουργήστε λεπτομερείς λωρίδες κολύμβησης που δείχνουν πώς οι διάφορες ομάδες τρέφονται η μία την άλλη
• Επιλέξτε το όργανο διακυβέρνησης και τα κριτήρια για τα σημεία λήψης απόφασης (Αυτό το όργανο διακυβέρνησης θα πρέπει να είναι το ίδιο με αυτό που περιγράφεται για τη Διαδικασία Διαχείρισης του Front End, με την προσθήκη του Finance)

Στη συνέχεια, αναπτύξτε μια βραχυπρόθεσμη Διαδικασία Διαχείρισης Front End

• Δημιουργήστε πολλά (συνήθως δύο) σημεία απόφασης που θα βοηθούσαν:
  • Διαχειριστείτε τακτικά σημεία εκκίνησης για έργα (με βάση προτεραιότητες)
  • Βεβαιωθείτε ότι στελεχώνονται σωστά με τους κατάλληλους πόρους
  • Βεβαιωθείτε ότι τα έργα θα αντιμετωπίσουν τα βασικά ζητήματα ώστε να οδηγήσουν σε γρήγορη και προβλέψιμη ανάπτυξη
• Καθορίστε την τοποθέτηση αυτών των σημείων απόφασης
  • Επιλέξτε δύο χρονικά σημεία για να αναθεωρήσετε έργα σε υψηλό επίπεδο
  • Πρώτες αξιολογήσεις: διασφαλίζει ότι το έργο αξίζει να σχηματίσει μια διαλειτουργική ομάδα και περιγράφει τα βήματα για τον έλεγχο της υπόθεσης
  • Δεύτερη αναθεώρηση: διασφαλίζει ότι η ομάδα επιδεικνύει σκοπιμότητα, μειώνει τον κίνδυνο και καθορίζει τις γενικές παραμέτρους της προσφοράς προϊόντων. Αυτή η πύλη θα πρέπει να διασφαλίζει ότι η ομάδα είναι έτοιμη να εισέλθει στην ανάπτυξη

Πολλές εταιρείες υποστηρίζουν ότι το ασαφές μπροστινό μέρος δεν μπορεί να έχει συγκεκριμένα ορόσημα και παραδοτέα. Υποστηρίζουμε το αντίστροφο. Η ετήσια διαδικασία Στρατηγικού Σχεδιασμού που συνδέεται με ένα συνολικό όραμα είναι απαραίτητη αλλά όχι επαρκής. Οι εταιρείες πρέπει επίσης να συνδέσουν τη στρατηγική με μια σαφή, περιορισμένη προ-ανάπτυξη διαδικασία Front End Management για καινοτομία προϊόντων που σας επιτρέπει να επιλέξετε τα σωστά έργα για να φορτώσετε στη γραμμή παραγωγής σας.

Ένα ασαφές μπροστινό μέρος τείνει να οδηγεί σε ένα ασαφές μέλλον για τις προσπάθειες καινοτομίας των προϊόντων σας. Οι καλύτερες εταιρείες της κατηγορίας αφαιρούν το fuzz από το front-end για να εξασφαλίσουν ένα πιο επιτυχημένο μέλλον. και το κάνουν με δύο συστήματα – ένα ετησίως και ένα καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους.