Τα ασαφή μονοπάτια κλιμάκωσης μπορούν να σκοτώσουν έργα

Σε κάθε είδους έργο ή πρόγραμμα, συχνά συμβαίνουν καταστάσεις που απαιτούν κλιμάκωση για να ληφθούν αποφάσεις πάνω από το επίπεδο της ομάδας έργου. Τυπικά παραδείγματα τέτοιων καταστάσεων περιλαμβάνουν αλλαγές στο πεδίο εφαρμογής του έργου, απρόβλεπτα τεχνικά προβλήματα, υπερβολικές δαπάνες, απώλεια τεχνογνωσίας και παραλείψεις ή αλλαγές χρονοδιαγράμματος. Τα προβλήματα μπορεί να είναι ιδιαίτερα δαπανηρά σε έναν οργανισμό με μεγάλους πίνακες, όπου τα άτομα που αναφέρονται σε διάφορες λειτουργίες (μηχανική, μάρκετινγκ, χρηματοδότηση, κατασκευή κ.λπ.) είναι ουσιαστικά «δανεικά» σε έναν διαχειριστή προγράμματος για να ολοκληρώσουν τα παραδοτέα. Μερικά ή όλα αυτά τα άτομα μπορεί να εργάζονται σε περισσότερες από μία ομάδες προγραμμάτων, καθώς και να συνεισφέρουν εργασία στις λειτουργικές τους ομάδες.

Όταν ένα πρόγραμμα συναντά ένα οδόφραγμα σε ένα τέτοιο σύστημα, μπορεί να συμβεί κάτι κοντά στο χάος, αναστέλλοντας την παραγωγική πρόοδο και μολύνοντας τον οργανισμό με εχθρότητα. Για παράδειγμα, πείτε ότι συνέβη κάτι τεχνικό που θα κοστίσει στο πρόγραμμα 10% περισσότερα χρήματα και θα απαιτήσει περισσότερους πόρους ή χρόνο. Το μέλος της οικονομικής ομάδας μπορεί να επιστρέψει και να αναφέρει στο αφεντικό του –τον ελεγκτή– ότι οι μηχανικοί θέλουν να υπερβούν τον προϋπολογισμό. Ένας μηχανικός μπορεί να επιστρέψει στον προϊστάμενό της λέγοντας ότι το πεδίο εφαρμογής άλλαξε και τώρα δεν μπορούν να ανταποκριθούν στις τεχνικές απαιτήσεις. Ο διευθυντής προϊόντων μπορεί να επιστρέψει στο αφεντικό του –τον διευθυντή μάρκετινγκ– και να πει ότι οι μηχανικοί δεν είναι αρκετά έξυπνοι για να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις του πελάτη και ούτω καθεξής.

Αυτοί οι διευθυντές μπορεί να κλωτσήσουν το πρόβλημα στα αφεντικά τους σε επίπεδο VP με πιο επίσημο τρόπο διαδικασία κλιμάκωσης. Στο μεταξύ, το ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΗΣ προγράμματος παρακαλεί την ομάδα PMO ή το αφεντικό της για περισσότερο χρόνο και χρήμα. Αυτοί οι επόπτες μπορούν στη συνέχεια να συναντηθούν ένας προς έναν ή σε διάφορες ομάδες για να συζητήσουν την κατάσταση, να διαφωνήσουν για το ποιος φταίει κ.λπ., όπως φαίνεται στο Σχήμα 1.

Εν τω μεταξύ, το πρόγραμμα μαραζώνει μέχρι να επιτευχθεί τελικά κάποια λύση μέσω κάποιου είδους συναίνεσης στο πίσω μέρος. Η ομάδα γλείφει τις πληγές της και επιστρέφει στη δουλειά, πίσω από το χρονοδιάγραμμα και πάνω από τον προϋπολογισμό και τρέφοντας αγανακτισμένα συναισθήματα. Είναι αυτό υπερβολή; Το έχω δει να συμβαίνει σε πολλές εταιρείες. Επιπλέον, δεν φαίνεται να μαθαίνουν, και αυτό συμβαίνει πολλές φορές!

Υπάρχει μια σαφής μέθοδος για την αποφυγή αυτών των καταστάσεων, αλλά απαιτεί εκ των προτέρων προγραμματισμό και υποστήριξη ανώτατης διοίκησης. Η μέθοδος είναι να οριστεί μια πολύ σαφής διαδρομή κλιμάκωσης για οποιοδήποτε πρόβλημα δεν μπορεί να αντιμετωπιστεί εντός της ομάδας και να συμφωνήσει ολόκληρος ο οργανισμός στα πρωτόκολλα κλιμάκωσης. Ένας τρόπος είναι να ορίσετε μια Ομάδα Εποπτείας, αποτελούμενη από κατάλληλα άτομα σε επίπεδο επόπτη, και πάνω από αυτήν μια ομάδα κλιμάκωσης από διευθυντές σε επίπεδο VP. Η διαδρομή κλιμάκωσης απεικονίζεται στο Σχήμα 2, με τυπικούς ρόλους για τις ομάδες:

Αυτές οι ομάδες, χρειαζόμαστε κάποια πρωτόκολλα στα οποία συμφωνούν όλοι:

1. Εάν κάποιος στην ομάδα του έργου αισθάνεται ότι υπάρχει ένα πρόβλημα που δεν μπορεί να λυθεί εντός της ομάδας, το φέρνει στον διαχειριστή του έργου ή στη συνάντηση της ομάδας έργου. Εάν ο Πρωθυπουργός και η ομάδα συμφωνούν ότι πρέπει να κλιμακωθούν, προτού το κάνουν, καταλήγουν σε τουλάχιστον δύο εναλλακτικές λύσεις για να προτείνουν στην Ομάδα Εποπτείας. Η κλιμάκωση θα πρέπει να γίνεται ή να καθοδηγείται μόνο από τον διαχειριστή του έργου και να μεταφερθεί στην Ομάδα Εποπτείας – παρακαλώ, όχι «τελικές διαδρομές»! Φυσικά αυτό δεν σημαίνει ότι οι άνθρωποι δεν πρέπει να επικοινωνούν με τους προϊσταμένους τους. Οι τελευταίοι θα πρέπει να γνωρίζουν το πρόβλημα, αλλά να μην κάνουν εξωτερικές κλιμακώσεις. αλλιώς επιστρέφουμε στο χάος. Θα πρέπει να το συζητήσουν ως Ομάδα Εποπτείας, όχι στο κενό.
2. Η Ομάδα Εποπτείας θα πρέπει να συμφωνήσει να συναντηθεί αμέσως (για παράδειγμα, εντός 2 εργάσιμων ημερών) και να αποφασίσει τι θα κάνει. Με πολυάσχολα στελέχη και μερικές φορές βαριά ταξίδια, αυτός ο χρόνος μπορεί να είναι δύσκολος. Ωστόσο, θα πρέπει να το κάνουν ακόμα κι αν αυτό σημαίνει βραδινές ή σαββατοκύριακες διαδικτυακές διασκέψεις ή τηλεδιασκέψεις. ή ενδεχομένως ορίζοντας πληρεξούσιο. Αν μπορούν να λύσουν το πρόβλημα, το κάνουν. Εάν όχι ή αν δεν έχουν την εξουσία λήψης αποφάσεων (αύξηση του προϋπολογισμού, για παράδειγμα), το στέλνουν στην Ομάδα Κλιμάκωσης με τις συστάσεις τους.
3. Η Ομάδα κλιμάκωσης συμφωνεί επίσης να συναντηθεί εντός 2 εργάσιμων ημερών και να ακολουθήσει τους ίδιους κανόνες. Εάν δεν μπορούν να αποφασίσουν ή να λάβουν την απόφαση, το πρόβλημα μεταφέρεται στο GM (ή στο υψηλότερο επίπεδο λήψης αποφάσεων). Αυτός ή αυτή συμφωνεί να λάβει μια απόφαση εντός 2 εργάσιμων ημερών επίσης.
4. Όταν ο διαχειριστής του έργου λάβει την απόφαση, την τεκμηριώνει αμέσως και στέλνει αυτό το έγγραφο σε όλα τα εμπλεκόμενα μέρη, με τη μορφή: «Εδώ είναι το πρόβλημα και εδώ είναι τι αποφάσισε να κάνει η ομάδα διαχείρισης γι‘ αυτό. νέο σχέδιο ρεκόρ».

Εάν όλοι στον οργανισμό συμφωνούν με την πορεία κλιμάκωσης και τα πρωτόκολλα για την κλιμάκωση, η ολοκλήρωση του έργου θα είναι πολύ πιο ομαλή και η αίσθηση της «κατηγορίας» θα ελαχιστοποιηθεί. Ο χρόνος για την επίλυση οποιουδήποτε προβλήματος ή την επαναφορά του αντικειμένου ή των προσδοκιών του έργου θα μειωθεί από εβδομάδες ή μήνες περιστροφής του τροχού σε, το πολύ, 6 ημέρες στο παραπάνω παράδειγμα.

Συνιστούμε να μην υπάρχουν περισσότερα από δύο σώματα κλιμάκωσης μεταξύ της ομάδας έργου και του κορυφαίου υπεύθυνου λήψης αποφάσεων, διαφορετικά παρατείνει υπερβολικά τον χρόνο επίλυσης. Έχουμε δει εταιρείες να καταρρέουν ή να μένουν στάσιμες λόγω του μεγέθους τους επειδή ο αριθμός των στάσεων στην πορεία κλιμάκωσης αυξήθηκε τόσο πολύ που δεν ήταν πλέον ευέλικτες στη λήψη αποφάσεων.

Συνοπτικά: Στην αρχή οποιουδήποτε μεγάλου έργου ή προγράμματος, ο καθορισμός μιας σαφούς διαδρομής κλιμάκωσης και πρωτοκόλλων για προβλήματα που δεν μπορούν να επιλυθούν εντός της ομάδας θα επιταχύνει σημαντικά το έργο και θα ελαχιστοποιήσει την εχθρότητα στον οργανισμό.